市值1200亿美金，老牌财税巨头Intuit到底做对了什么？

一直以来，“中国做SaaS为什么这么难？”“一款爆款的SaaS产品很难做吗？”“SaaS创业为什么这么难”等等之类的文章在企服市场屡见不鲜。

一方面，这表明中国SaaS市场还处于早期阶段，SaaS厂商多在摸索中；但另一方面，也暴露了部分中国SaaS厂商对SaaS理解的偏差，由此促成的举步维艰现状。

那么到底如何正确的理解SaaS，摆脱泥潭挣扎的局面呢？我们认为，国外SaaS厂商的发展经验或许可以做参考。

以Intuit公司为例，1983年Intuit成立，在十年的经营后，公司正式上市，此后公司虽经历了和巨头微软的竞争，数字化、网络化、云化的时代变革，但依旧坚挺，并在2022年世界十大SaaS公司排行榜中以1242.5亿美金市值位列第三。

那么Intuit到底做对了什么？它对国内SaaS厂商有哪些借鉴意义？本文试图通过对Intuit的分析，抛砖引玉，引发行业对SaaS的思考。

一、以客户需求为核心的理念

国内外的一些SaaS厂商，经常会说，我们的产品有哪些功能，可以解决客户的哪些问题。

但很少有厂商说，我们通过调研发现客户有哪些需求，然后设计了哪些功能，迭代了哪些产品。

对此，SaaS资深专家戴珂表示，表面来看，这两种说法好像没有什么太大的区别，因为从厂商的角度来看，产品最后都解决了客户的需求，但是从客户的角度来看，用户并不情愿为软件产品买单，而是愿意为能解决问题的服务付费。

因此，满足客户需求需要站在客户的角度，而不是产品的角度。Intuit的成功就证明了这一点。

翻开Intuit的历史，每一笔都离不开“满足客户需求”这6个大字。

1983年，当Scott Cook 看到妻子在餐桌旁正费力地计算家庭账薄时，做一款记账软件的想法由此萌生。

但Cook调研后发现，用户在尝试过市场上40多款软件后，大部分人选择弃用，只有不到4%的人继续使用。这表明：个人财务管理赛道虽然广阔，但市场并没有被现有软件所敲开。为什么呢？

在经过一番调查后Cook发现：对于用户来说，现有售价约为300美元的软件产品不仅价格昂贵，而且交互界面里的专业术语让操作十分麻烦。

而在那个年代最好用的产品——铅笔，不仅价格出奇低，而且使用极其简单，因此很少有人愿意替换。但整个行业都忽略了这一点。

因此，在察觉到用户这一真正的考量后，Intuit软件公司便着手开发电脑软件优于铅笔的两个决定性优势（快速和准确），以及铅笔优于电脑的决定性优势（易用和便宜），同时剔除了会计术语和行业惯常用来竞争的所有复杂特征。

因为没有站在软件设计角度肆意添加功能，而是站在客户的角度解决问题，Intuit提供的Quicken软件一经面世就席卷个人财务软件市场。

数据显示，直到现在Quicken软件在个人财税软件市场依然占据近70%份额，远超第二第三名。

Intuit第二大支柱产品的成功同样源于此。1992年，Intuit在调研中发现，有一半左右的用户是在办公室使用Quicken，这引起了Cook的不解。

后来，Cook发现，小企业里并没有CPA（注册会计师）们的位置，因此不知会计学为何物的小企业主，“不幸”被分配到记账工作的普通雇员，只能通过其它的软件来辅助他们。

但当时ToB所有的财务软件都是从专业会计的视角设计的，对于普通职员来说非常不友好。

因此，站在客户角度审视产品后，Intuit设计了QuickBooks，经过了客户多次反馈后的打磨，在面世的第二个月末，QuickBooks就再次成为市场上遥不可及的领先者，至此，Intuit开始了ToB领域的探索。

在掌握了时刻以客户需求为先的核心秘诀后，Intuit在此后的发展中一路绿灯前行。

1993年，在持续调研客户的需求后，Intuit陆续为个人用户提供财务规划、账单支付、信用评分、贷款等服务，为中小企业提供薪酬处理、在线支付、企业税务申报及小微企业贷款等增值服务，最终一点点搭建了完整的小企业税务生态和完整的个人财税服务生态。

也因此，Intuit的第三块产业——面向财税专业人士的产品大获成功，并使得Intuit成功从一家个人理财服务商逐渐成长为一家智能财税公司，专注为个人（1983年）、中小企业（1992年）和会计专业人士（1999年）提供财务管理、税务管理、薪资管理、支付、个人理财等解决方案的优秀企业。

因为站在客户的角度思考问题，Intuit陆续打败微软旗下的Money、美国连锁代账企业巨头 H&R Block等竞争对手，最终在财税市场屹立不倒。

二、以满足客户预期为核心的产品

对于SaaS行业，人们经常会有一个误解，即认为SaaS产品和B端产品是同一类产品，但实际上，B端产品和SaaS产品有很大的不同。

具体而言，B端产品只需根据客户的需求，按约定满足相应的功能，即可达成交易。而对于SaaS这种提供服务的产品来说，功能并不是SaaS产品的边界，用户预期才是。

但用户预期是一个很主观的概念，用户在采购之前，厂商很难有一个清晰的认识。

因此，为了实现预期乃至超预期的服务体验，Intuit的做法是，将客户调研和实验设计做到极致。

1983年，为了调查客户的使用情况，Cook制定了Intuit的“Fello-Me-Home”计划。

在该计划中，Intuit的员工无需刻意干涉，只需在卖包装软件的商店里观察哪位客户购买了个人理财软件Quicken，然后询问客户是否可以跟着他回家，以查看他在安装应用程序时遇到的困难。

如果客户同意，Intuit员工便会在客户拆包和安装软件时观察其使用情况，并记录造成沮丧或混乱的情况。

现在，“Fello-Me-Home”的实地调研方法依然延用。“不仅是用户研究员，Intuit 的设计师、产品经理也会跟着用户去观察和了解他们生活、工作的地方，在一个沉浸式的氛围里去了解他们的行为。

比如，用户会在什么时候查看我们的产品，他们多频繁地考虑跟税务相关的问题，在没有我们产品的时候，他们会怎么做等等”。Intuit 高级设计师耿戎飞细致的介绍道。

数字化时代来临后，Intuit又把大数据工作的一半力气都花在了社交媒体参与度上，通过持续不断的监测和分析客户的情绪数据，评估客户对品牌的认知和评价。

“如果客户在Twitter上发表想法，那么客服人员还会打电话和客户互动沟通，以此了解客户的期望，然后反馈给公司”。Intuit公司负责大数据、社交设计和营销的高级副总裁诺拉·丹泽尔（Nora Denzel ）表示。

现在，Intuit每年花在拜访客户上的时间依然有1万多小时，直接拜访或电话交谈过的客户接近100%，前CEO Smith每年也会花60到100小时亲自拜访客户。

“去客户家得到的信息跟看数据资料完全是两回事，”Smith表示。“一定要看着客户的眼睛，感受他们的情绪。”

在通过线上、线上、亲自拜访等一系列调研方式，进行详细的、科学的、连续的客户调研后，Intuit开始设计产品。

不同于一般的软件公司，Intuit发现，“简单易用”与“设计美感”是有差别的，当过于重视添加功能时，这些功能或许使用起来很简便，但并不一定让人愉悦，因此Intuit像苹果公司一样，专注“为喜悦而设计”。

“一般我们的比例是一位设计师配一位产品经理再配六位工程师，没有上下级之分。在产品设计的前期会，产品经理和设计师会一起开展头脑风暴，探究解决问题的方案。当我们想要设计有往宽走的时候，我们会请工程师也参与到讨论中，他们常常会有很多有趣的想法。”Intuit 高级设计师耿戎飞介绍说。

为了设计出满意的产品，Intuit对工程师和设计师管理方式并不相同。

具体而言，在设计层面，Intuit不断扩大设计师团队；召开季度设计大会，定期邀请那些有过精美作品的设计师与员工分享心得；改变办公空间的布局，减少格子间的数量，增加更多用于协作和即兴工作的区域；给予设计师在硅谷其它公司都没有的话语权。

在产品经理层面，Cook要求经理跳脱传统角色的枷锁，通过假设驱动法，即先将客户需求翻译成设计方案，然后通过总结性的数据，来判断假设是否正确，设计方案是否可行，而不是一锤定音的自己决定打造什么类型的产品，做呼风唤雨的专权者。

在一系列的有序组织下，Intuit设计的产品为客户带来了超预期惊喜。

数据显示，Quicken一个能让非会计专业人士轻松理财的开创性导航界面设计，在17年后也赢得《财富》杂志评选的过去100年全美最具创新的11个生意想法的第三名；

一款能让人们在智能手机上完成并提交联邦与州退税的工具SnapTax，在上线2周内，就取代了“愤怒的小鸟”，位居苹果应用商店榜首，还有许多用户给出了5星评分，并写道："I want to have a child with this app."

因为超预期满足客户，Intuit的产品总能在财税市场引起巨大轰动，带来超预期市场营收。

三、以自我迭代为导向的企业文化

Oracle产品专家王戴明老师认为，人人都可以成为一名优秀的产品经理，但前提是需要具备——系统的专业知识，而非根据项目需要，零散的学习知识；知行合一，不仅要知道，还要成功的做到；复盘，不断超越”昨天的我“，从而通过计划的完成驱动目标的达成。

一般而言，一家公司的管理层能做到这些就已经很厉害了，而Intuit公司厉害之处在于，公司营造的企业文化，让上至管理层下至基层员工都具备这些能力。

因此，虽然有30多年的历史，但Intuit看起来就像个初创公司：行动迅速、直面不确定性、持续扩大规模。

而这一切离不开创始人的魅力。

首先，作为软件公司的创始人，Cook因为宝洁公司的工作经历，对消费者十分敏锐。

他认为，只有第一手的信息还不够，还得进行消费行为分析。因为要客户谈论一件还没问世的产品，答案往往极不准确，必须透视用户消费心理的深处。

“最糟糕的情况就是让调查公司出马，然后给你一堆数据。事实上，调查的关键就是直接与客户交谈。”

也因此，贴近客户这一传统一直延续下来，尽管公司后来的用户已有千百万之多，但是Intuit直接拜访或电话交谈过的客户接近100%，这对任何一家软件公司来说都是不可思议的，但也因此让它在这个急剧变化的市场中创造出一流的消费软件和服务。

其次，Cook非常善于向外界学习。比如2007年，Cook在Intuit内部提出的假设驱动法理念，就是学习丰田工厂的管理方法。也因此，他在公司内部营造了浓浓的创新文化。

具体而言，为了培养员工的专业创新能力，Cook在Intuit内部设立了创新协作软件平台Brainstorm，员工可在工作之余，在平台上发布自己的想法，然后找到志同道合的同事组成产品开发小团队，一起做研发。

此外，Cook每月还利用午餐时间和15个团队当面交流，对其想法提出意见和反馈，以打开员工的眼界和格局。

在团队和领导专业知识的笼罩下，员工多方面的能力得以提升。目前，Brainstorm平台已积累1万余条创意，其中近300个已被成功实施。

Cook表示：“我们已经从一个有着8000名员工的公司发展为有8000名创新者的公司。”

最后，Cook非常擅于自省。

他曾在《谦逊的教训》演讲中表示：“当公司不断扩大时，我开始审视自己的技能，结果发现，我进步的不如公司那么快，甚至开始阻碍公司的发展。本来我想避开不看，因为真的很痛苦，但就像实验有了结果一样，你可以否认实验，但数据摆在那，不得不面对。因此，在当了11年的CEO后，我做出一个决定，雇佣一个CEO”。

而他雇佣的这个CEO，就是硅谷很多科技公司掌门人，包括苹果的乔布斯、Google的Eric Schmidt和Larry Page、Amazon的Jeff Bezos、Facebook的Zuckerberg等的教练——Bill Campbell。

在Bill的带领下，Intuit步入正轨，也因此可以在和微软的十年竞争中不落下风。

而Cook的自省，也带动着公司管理者时刻以更高的标准对待自己。

2009年，Smith刚担任CEO一年时，在一场100人的晚宴上当众表示，‘有好些事我都弄砸了，’”Cook说。“很难想象别家首席执行官说出这种话。”

不止Smith，2015年Intuit旗下桌面产品TurboTax宣布提价，引起用户不满，业务负责人苏珊·古达兹也当众道歉，“决定是我做的。我没想到引起这么大反响，向所有人抱歉。”

现如今，不少公司都声称要从错误中学习，但不施加惩罚，很少有人能说到做到。

而Intuit的管理者们，无论是Smith还是苏珊·古达兹都说到做到了，所以Intuit的市值可以远超市场预期。

因为Cook的自省、创新和重视客户调研，Intuit的员工专业能力更强，管理者的目光放得更远，因此在时代迭代中，Intuit成为很少出现大规模裁员，但公司依然没有被颠覆的创新企业，甚至在新时代继续引领行业发展。

过去30多年，Intuit这艘帆船在前行过程中并非一帆风顺，其踩过的每一个坑，既是战绩也是SaaS厂商们的指南。中国SaaS不好做的原因有很多，但是Intuit答卷里洞察客户痛点、满足客户需求、提供高效服务的答案，值得厂商们仔细思考，借鉴。